当新一轮的世界产业结构调整正在全球迅速展开，当美国、欧盟、日本三大经济体正顺应金融全球化、贸易自由化、经济一体化的潮流发展时，其他发达、发展中国家也在加速其全球化的发展战略。尤其是在中国———这个世界上最大的潜在市场。

　　业界有云，中国企业要想活就必须转型，这种转型不仅仅是指战略的、市场的或核心业务等宏观的转型，更多的是微观转型，如业务流程上的、IT应用等方面。

激烈的市场竞争让企业已无过多的资源可以浪费，这种浪费以往普遍地体现在了资金、人才、时间、市场机会等诸多方面。今时不同往日，企业可浪费的资源不多，应当节约使用，或者说充分挖掘企业的可利用资源，以实现商业价值的最大化。

　　怎样才能做到这一点？转型，企业除了转型别无他路。尽管国内企业相比较于同类成熟的跨国企业，已丧失了转型的先机，但这并不意味着我们一点机会都没有。华为、中兴转战国际市场，联想由多元化转型国际化，他们都是各自领域的后来者，但他们都取得了令竞争对手敬畏的业绩。这些企业转型尚在路上，死活难测，但勇气可嘉。

　　而且企业越成功，其转型的压力和挑战也越大，跨国企业面临转型的压力大，风险也更大。索尼2004年兵败中国，西门子、阿尔卡特的手机业务转手国内企业等等，在面对转型的挑战上，中国企业与国际企业实际上是站在同一起跑线上，我们同样有赢的机会。

　　当然，要赢还需讲求战略战术。企业为什么转型？朝什么方向转型？具体采用怎样的转型步骤？企业的核心竞争力定位与核心竞争力在哪里？为了支持转型，需要哪些企业文化、员工素质等方面的准备？这些与其说是挑战或风险，不如说是一次“自我革命”。与昨天告别越快越彻底，方可活下去。

　　掷30亿、换CEO 柯达转型代价昂贵

　　2003年4月2日，全球领先的影像公司柯达做出了一个令业界颇为震惊的决定，任命曾在惠普工作25年的彭安东为公司总裁兼首席运营官。此时，距离2003年9月柯达宣布“全力进军数码领域”的重大战略转型还有5个月。

　　2005年5月12日，彭安东已被任命为柯达CEO及董事主席职位的接班人，继续引领柯达向数码领域进军。在这两年多的时间里，彭安东已经领导柯达由一家传统的胶片影像公司转型为一家以数码业务为发展重点的数码影像公司。

　　迟到的转型

　　邓凯达2003年首次公开承认了公司在数码决策上的失误。据悉，柯达2003年第二季度销售总收入为33.52亿美元，比2002同期下降6%，利润仅为1.12亿美元，同比锐减60%。

　　与此同时，在传统影像市场被柯达打败的日系厂商却在数码领域突飞猛进。不过柯达也并非完全没有机会，柯达曾经是数码影像领域的先驱。1991年，柯达发明了全世界第一台数码相机。但是，由于公司在传统影像市场的巨大成功，数码业务一直都没有进入公司的核心业务层。这种疏忽给了柯达的竞争对手偷袭的时机。

　　面对巨大的营收压力，柯达的业务重点到底是转还是不转，以邓凯达为首的核心管理层面对着巨大的考验。彭安东今年5月16日访华期间也表示了这种顾虑，柯达以前的组织架构都是按着传统业务来搭建的，在传统业务上，产品的生命周期更长，盈利模式相对简单，但数码业务不同，生命周期更短，全球化竞争更激烈，柯达是否有能量重新提速？

　　转型的挑战还来自于更多方面：一是成本高昂，柯达必须在未来3年斥资30亿美元进行收购，同时在新的增长领域追加投入大量资金；二是裁员压力巨大，柯达预计将在三年多的时间里共裁员1.3万人；三是裁员也将降低公司的盈利，打击投资者的信心，这对于一个原本就在股票市场一路下挫的公司来说，无异于雪上加霜。

　　空降兵彭安东的决策

　　不转型只有等死，转型还有活的机会。柯达公司决定转型。

　　担子落在了彭安东的肩上。柯达公司全球副总裁、柯达(中国)股份有限公司董事主席叶莺称，“柯达过去的CEO里没有一个像彭安东一样对技术了解得更深刻，资源更丰富。”

　　在回顾过去两年的转型历程时，彭安东表示自己已经经历了两个最重要的阶段，一是刚进柯达时，要找对公司的愿景，花了大量的时间和精力作决定；二是开始实施转型时，如何拿出成功的案例给投资者、媒体，让他们理解柯达所做的事情。

　　“我刚开始的感觉是就像一个小孩子走进了一个丰富的玩具店一样。在过去很长的一段时间里，柯达一直都在做研发，但是没有将其商业化。”在对柯达的资源进行综合的分析后，彭安东认为自己有能力说服董事会、投资者来支持柯达转型。

　　彭安东称，在2003年4月到9月的5个月时间里，他主要做了三方面的评估工作：一是公司在数码影像方面的知识产权及已有传统影像是技术的储备；其次是通过分析和评估，来确定在哪些市场柯达会赢；再者是向外界解释柯达的品牌，以确认品牌在哪些市场会给柯达带来竞争优势。

　　“另外我们还重新设计了公司的财务结构。”彭安东表示，为了给转型提供充足的资金，柯达公司决定将年度股息从每股1.78美元削减至50美分。

　　另外，为了削减开支，彭安东还对公司组织结构进行了调整，将原有的6大业务部门整合为5个部门，随后一个月又宣布了民用、商用和医疗影像成为战略业务领域。

　　接下来就是进行一系列的收购。邓凯达表示，“我们已提前一年花掉了30亿美元的收购资金，柯达的转型之路要比预计的快。”

　　“柯达董事会任命我将成为公司的董事会主席兼CEO，尽管肩上的担子越来越重，但我觉得很振奋，我喜欢从无到有地创造一些东西，我希望能再造一个柯达。”彭安东对未来的挑战兴奋不已。

　　数码业务后来居上

　　在过去两年的时间里，彭安东向柯达的董事会和股东交出了一份不错的答卷。

　　据市场调查公司IDC的调查，2004年柯达EasyShare数码相机在美国市场所占的份额全年保持第一。去年底，柯达在美国、澳大利亚、阿根廷等地的数码相机市场份额名列第一。另据柯达公司的财报，2004年，柯达数码业务增长了42%，整体收入实现了5%的增长。